”！多个方面数据显示（前瞻产业研究网）：2021年南通市建筑业总产值突破1万亿元，达到10568.67亿元。江苏省建筑业总产值占全国建筑业产值的比例基本在13%以上，而南通建筑业占江苏省建筑业总产值的比例基本在25%以上，2021年为27.63%。而且截止到目前，！任何一个时间里都要记住一句话：“得人者兴，失人者亡”，南通建筑人才是南通建筑铁军屹立不倒的资本！我们永远都要立足于此，才能不断保持南通建筑业持续健康地发展！
现在，很多人都对南通建筑业有非常悲观的看法，认为受房地产市场大环境的影响，受恒大等房产企业债务的拖累，当前很多建筑业生存已经有一定的问题，南通的建筑企业不是申请破产就是在申请破产的路上。很多建筑企业已经看不到希望和机会，更看不到自身存在的严重问题！导致现在建筑企业困境的问题在几年前就存在，若无法解决，以后还是会出问题，让你生不如死！
我个人的观点，我认为很多建筑企业经营出现一些明显的异常问题，最终的原因主要在于企业管理人员缺少风险意识和防范解决能力。企业长期忽视或无视经营管理过程中的各种风险，缺乏对全员抗风险的意识和能力的培养，缺乏相应的风险防控机制，导致风险来临时，兵败如山倒，一触即溃！
本文结合本人在建筑企业期间的观察及切身经验，对建筑企业有几率存在的问题进行梳理，并提出个人的建议，希望对建筑企业的未来健康发展能起到一定的帮助。局限于个人的认识及能力，不妥之处，恳望大家批评指正！
塔勒布说：“风可以吹灭蜡烛，但可以使火更旺。”企业外部的风险我们防止消灭不了，我们只可以减少其对自身的不利影响。但是内部的风险，我们可完全采取必要的措施予以消灭或控制，从而增加自己的抗风险意识和能力。对于建筑企业来说，我认为以下几个方面的问题是非常致命的，是要求我们每个企业正视，努力去改变的。
作为律师或法务可能很少会关注这样的一个问题，因为这往往是企业市场业务部门的工作，企业要生存和发展就必须要承接项目，开展业务，不然都去喝西北风啊。所以，我们很多建筑企业在承接项目时，存在盲目性，缺乏对项目及合作方的必要调查和分析。
记得有一次我审核一个河南某贫困县的旧城改造项目施工合同，合同条款各方面条件都比较公平合理，合同总金额几十亿，公司对这个业务非常的重视，非常想接下这一个项目。但是，我本身老家就是河南的，深知这个贫困县一年的财政收入都没多少钱，整个项目都需要公司垫资，公司有钱垫资吗？垫资施工以后，政府没有钱给怎么办？非常有可能起诉也要不回钱。很多人认为政府项目，不存在要不回钱的问题，不过是早晚的问题。抱着这种态度的人，早晚要吃大亏！不管是谁，没有钱谁也不能替他变出钱来还！所以，我当时就提出了反对意见，而且我认为，以当地的社会环境，拆迁及施工全套工艺流程中，违法违规的各种事情会层出不穷，公司没这个精力和能力去处理，综合去看，做这一个项目大概率要血亏。但是这一个项目公司还是基于各种不可描述的原因承接了下来，现在项目烂尾，十个亿左右工程款要不回来！
在建筑企业，这样的一种情况绝不是个案。企业各方面的领导和业务人员不懂这些风险吗？还需要法务或律师来指出吗？每个人被各自的利益冲昏了头脑，只想着往自己的口袋里搂钱，结果不是他们关心的。而且，你提出了反对意见，整一个完整的过程都不让你参与了，于是这样一个存在巨大风险的项目，完全处于无法律保护措施的状态。像一颗颗随时会爆炸的炸弹，公司接那么多这样的项目，会不出问题吗？
有一句话叫“无知者无畏”。我们大家常常会听到这样的说法，我们要搞这个，我们要搞那个，这个很简单，别人能做我们也能做。结果就是搞这个亏，搞那个更亏。别人做赚钱，你一做就亏！为什么呢？
首先，我们说隔行如隔山，现代化大生产的趋势只能是越来越专业化。绝大多数的情况下，很多人毕其一生都很难在一个领域做到精通专业，没那么多外行颠覆别人内行。所谓的外行颠覆内行，也是外行在他内行的领域做到了极致，然后用他内行的东西来去颠覆另一个相关联外行。绝不可能在一个崭新的领域，用这个行业不专业的做法做所谓的颠覆。所以，任何一个时间里，还是由专业的人去做专业的事。没那么多的天才，也不要异想天开说自己一接触，很快就速成某一新型领域的黑马！所以，我就很惊诧，有的房产建筑企业去搞新能源汽车，去搞智能机器人，去搞互联网大数据……完全像傻子一样一窍不通，不是等着被别人骗或者是不断交学费浪费钱吗？
其次，很多人都是抓抓鳖拿拿鱼，不知道要干啥，整个公司都很迷茫，结果瞎忙一场空。我一直觉得搞企业一定要有战略定性，你要可选择一个主业，并经营好这个主业，守护好这个主业，这是你发展扩张的基础，基础没有，就像沙盘上的城堡，一切都完蛋了！你说你的主业你都搞不好，然后去搞乱七八糟自己不擅长的能搞好，这不是在开玩笑吗？盲目多元化分散了公司的优势资源，甚至是浪费了公司唯一的求生出路和机会，太可惜了！在公司的时候，我的领导是一个大能人，兼任了很多工作，如果是我估计要累得死机了。但领导还是扛下了所有，工作做得还很出色。我是佩服得五体投地。但问题是，再厉害的人时间精力也是非常有限的啊，公司不断的给这个领导新的任务，公司最优质的人才和资源都被一会干这一个项目，一会干那个项目。人在疲于应对时，就会忽视很多风险，也看不准真正的机会。而且，最关键的是，长期业务和组织管理的混乱，导致公司也组织不起一个能打硬仗的团队在某一个领域突破！所以，当时在企业很尴尬的是，企业决定成立个新公司或开展一个新业务，竟然找不到合适的负责人？我们常说商场如战场，一群乌合之众能打好仗吗？所以，后果可想而知！
最后，有句话说没有不好的行业，只有做不好的个人。任何一个行业都有人做得吃香的喝辣的，而有人连刷锅水都喝不到。所以，我认为做一个行业就要爱一个行业，要去深耕，要去研究，这样才可以赚钱。我一直说我不是反对企业搞多元化，我是反对盲目地去搞多元化。什么是盲目的？盲目的，就是你没有认真的去做调查研究，没有积极的去做人才、技术、资金储备，没有从战略上考虑关联性和可转化性，也没有在管理上和盈利模式上进行成熟的思考和调整……比如说当时我们公司也有一个足球队，你一个建筑公司知道如何靠足球队盈利吗？靠参加比赛赚钱？还是靠球队广告费赚钱？靠球员广告代言赚钱？还是靠周边衍生产品赚钱？我就搞不懂这个足球队除了讨好某些人，对建筑企业来说有什么价值和意义？一年烧钱几千万上亿，接多少工程才能赚回来？很多企业都是被这种不懂装懂的累赘拖死耗死的，比如说某大！
随着公司项目的增加，业务多元化发展，公司需要的人也慢慢变得多，然后组织就可能膨胀，以前一个总经理，几个部门，一个部门几个员工就搞定了，但现在不行了。公司已有几十个分公司、子公司了，怎么管理？集团高薪聘请了十几个总裁，然后设置各种委员会，然后是各职能中心，然后是各部门，各项目部…子、分公司也是这样照葫芦画瓢。子分公司内部的组织架构和管理流程，再加上集团的组织架构和管理流程，唯一的结果就是极度的官僚化。一个问题提出以后，经过各种流程要么不了了之；要么反馈回来问题已恶化到跟原先提出时完全不一样，反馈意见根本不具备可操作性。公司发展到某些特定的程度，已无人能发现这样的一个问题或去解决这一个问题。基层一线员工，害怕去向上反映问题，所以就会掩盖隐瞒很多问题。有些问题在基层不断发酵，而高层领导很难发现察觉这些问题的严重性，等到发现时为时已晚，给公司造成致命的损害！
我在企业的时候发现，很少有领导意识到组织架构和管理流程对公司发展的重要性，公司处于一种无序和混乱的管理状态，表面反映的数据和情况同实际偏离很远，问题还很难去核实矫正。真相就像击鼓传花传话一样每多一层就多一层被歪曲误传的风险。我个人的感觉，企业如果不能充分的授权，简化管理架构和流程，就光这些虚假的“繁荣”就能把公司带偏走上死路！
还有就是组织盲目扩张以后，冗员和繁冗的流程，让处理问题的成本已经远远高于问题本身的成本。很多企业可能没有计算过冗员和效率低下给公司造成的损失可能无法估量的！
对于建筑企业来说，很多项目都是需要垫资施工的。记得刚开始承接项目的时候，还有预付款，后来没有预付款，还要垫资到正负零，后来又要垫资到销售节点，再后来要垫资到主体封顶，再后来要到竣工验收合格……建筑企业实在是太难了，不愿意垫资，就接不到活。问题是，垫资了，到最后还是可能要不到工程款，一正一反，相当于双倍损失。有的时候，建筑企业还要帮业主建设单位融资，还不上的时候就要自己背锅了。
南通的建筑企业之间还有一个融资上的互保，记得我在企业的时候，当时有些其他的公司因为经营不善，银行贷款还不了了，就是我们公司作为担保人代还，然后追偿又追偿不到，公司也受到很大的拖累影响。还有就是当时某大找公司帮忙融资几十个亿。我当时就很反对，一个是别人还不上的时候，自己还是要背锅去还。另外一个就是承诺给多少亿的项目都是坑，到时工程款给不了，公司又没有办法。还有，就是从法律风险上来说，很多房产公司找建筑公司融资，一种是用应收工程款债权保理融资；还有一种是以建筑公司的名义作项目贷，问题是贷款时，很多项目都还没有合法发包给建筑公司，或者项目实际上是其他公司承接的，伪造合同等资料，涉嫌骗贷。一般情况下，房产公司能还上贷款，银行也不会说什么，但是当房产公司还不上贷的时候，这个时候建筑公司还没有收回工程款，却还要帮房产公司还贷，这个时候就会出现问题。南通现在很多难以为继的企业目前就是这种问题，偷鸡不成蚀把米！
很多人都会发出灵魂拷问，建筑企业为什么会亏损，钱都去哪里了？以我个人的经验和观察，我认为建筑企业亏损除了项目本身成本预算就不赚钱以外，还有两个原因，一个原因就是管理人员腐败；另外一个原因是管理性浪费。
先说管理人员腐败。比如说项目经理，在项目上相当于一个人说了算，从购买材料、租赁设备、招用劳务，到现场管理、验收、接待业主或政府检查等等，每一个环节都可能滋生腐败。很多建筑企业意识到了这样的一个问题，所以，有些建筑企业就统一集采，但是统一集采就没有腐败了吗？项目经理没有机会了，但是招采成本又开始腐败了啊？怎么办呢？于是，有的企业，开始加强审计监察，但是审计监察就不会被腐败吗？
说一个我遇到的真实情况，就是有个建筑公司，农民工讨薪，然后公司就把钱都打到项目部的项目经理个人银行卡上了，然后说是取出来现金发放了，但是，后来农民工又闹事讨薪，公司就去查，发现农民工签字的收条不全，也没有视频录像，转账付款的记录也对不上，公司就怀疑项目经理贪污了。所有的材料都可能是不真实，这个时候，去审计有什么用呢？
所以，我当初在企业的时候，就建议公司统一收回合同审批权，不允许项目部对外签订任何经济合同，所有项目采购由项目部发起，统一由招采部门负责洽谈供应商（项目部可以推荐），然后法务、财务、分管领导负责审核、决定。所有付款统一由集团财务支付，项目部财务负责审核并提供支付的凭证依据，所有款项直接支付给供应商。后来，我们又发现问题，就是项目部和供应商串通作假虚报。我就建议公司对项目进行巡检走访，发现问题报案追责。这样就极大地控制减少了项目部腐败的问题。
然后，就是管理性浪费问题。比如说水泥使用不及时凝固报废，钢筋或工具生锈遗失，工序不合格反复，再比如因管理不当出现安全生产事故导致人员伤亡赔偿和政府罚款……一个项目，这个地方损失一点，那个地方损失一点，结果就是一个能赚钱的项目都要做亏了！
怎么防止这种管理性浪费问题呢？其实挺难。因为，这样一些问题平时看起来很小，你也很难归结到某一个人的责任问题。我的建议是，进行分工协作，比如一个工作任务分成几十道工序，每个人做其中的一两道工序，然后每一道工序要做哪些内容，做到什么标准才能评判合格进入下一道工序；每一道工序需要什么材料和设备工具，如何规范安全操作或施工；需要哪些配合或协助支持，出现突发事件如何处理；每个人的职责、权限、流程；如何对团队或个人进行激励与处罚等等……这样才能提高团队的效率和效益，让每个团队都成为盈利的单元！
建筑企业是一个传统行业，很多管理人员文化程度并不高，所以感觉也不怎么重视创新的问题。所以，你就不难理解一个只负责搬砖的人怎么可能会有高收入？
在建筑公司，我发现就是比如设计单位出了一个图纸，结果到施工现场根本没有很好的方法实施，或者效果并不好，需要进一步的深化设计。于是工期耽误了，成本增加了，工作量也增加了。现在国家都在推大总承包制，所以就像我前面说的，你没有产业链的整合，经营模式上的创新，你可能都没有竞争力！也赚不到利润高的那一部分钱。
还有就是新材料和施工工艺创新方面，比如说防水，传统工艺怎么施工都有缺陷，有一次我接触到一个化工公司，他们生产一种添加剂，把这种药剂添加到砂浆中，效果非常明显。还比如现在应用已经比较广的水泥铺装的智能机器人，又快又好又省。很多企业可能会说，这个一开始购买的时候很贵，也不一定好用。等不贵还好用的时候你再用，就已经被别人淘汰了！因为你不用，就永远连会用的人都没有，也不可能知道成本真正能降多少！
这里还不得不谈一下企业的信息化数据化智能化问题。我们以农民工实名制管理为例来说明，很多企业都买的有实名制考勤系统，但是这个系统很多企业都玩得有名无实玩得很低级。
对建筑企业，实名制管理中有两个难题，一个是考勤实际上可能和工人的工资没有关系，那你这个考勤打卡有什么意义呢？另外一个问题是工人的实际工资和劳动合同或报送的工资是不一样的，那你这个按考勤和报送的工资发放工资有什么意义呢？所以，尴了个尬，很多项目部为什么对这个实名制管理根本不屑一顾？如果不是政府强行要求，谁会费钱费力搞这个？
但是，实名制管理系统有没有用呢？实际上很有用处的，只是需要改进。首先，就是要对工人的工资形式进行分类，分为计时工资和计件工资；其次，将系统设计成电脑端和移动客户端，允许每一个工人和班组及管理人员在移动客户端上根据各自的权限操作；然后，根据工资类型，工人计时工资的就每天记考勤，计件工资的就每天记工作量，填报信息或拍照上传到系统里。如果系统有故障允许补录和修正。一开始在技术不太成熟的时候，可以线上和线下相结合。
对于实际工资和报送工资不一致的问题，其实就是建筑公司不想一开始多花钱的问题，这其实是一个违法和歧视农民工的问题。如果是建筑企业的员工，可能每个月只是象征性的发生活费吗？大家都是一样的要生活的啊，农民工可能更需要工资来养家糊口。所以按照工人的实际工资来发放，从来都不是一个真正的问题。直接和劳务公司或班组在合同中约定不同工种的工资形式和计价标准，并同意建筑公司直接发放给工人本人，视为建筑公司已经支付的工程款，再让工人签一个承诺书就可以了。
还有一个问题是为什么管理人员不愿意用这样的系统呢？因为增加了管理人员的工作量，还有就是去除了管理人员虚报人员捞好处的空间!但是，对建筑企业来说，好处不仅仅是降低了农民工讨薪的风险，节约了成本，防止腐败。实际上，实名制管理系统还是公司施工进度计划、人员组织计划、采购财务计划的一个重要参考，是整个公司经营管理数据不可缺少的一环。所以，我一直建议，公司要懂得通过信息化、数据化、智能化系统打通不同部门之间的数据库，整合成一个有机关联的整体。
很多建筑企业的老板可能都是从打打杀杀法治不健全的时代过来的，所以非常的迷信关系，尤其是政府关系。但是，随着这几年国家在反腐败上的整治，很多企业老板也纷纷因为贿赂或其他问题锒铛入狱。随着国家在反腐和法治建设的加强，可能更多的老板会面临牢狱之灾。这个问题因为比较敏感，此处也不多说。
在这里我要推荐一本书叫《国企混改》（徐怀玉、宋蕊著，企业管理出版社），里面提到了一个国企混改的“四梁八柱”模型，“四梁”就是战略、组织、股权、党建；“八柱”就是（战略上）行业整合的顶层设计、创新型资本运作；（组织上）清晰界定管理关系、健全公司法人治理；（股权上）差异化股权设计、员工持股及股权激励；（党建上）明确党组织法定地位、完善党委会前置程序。对于民企来说，我个人觉得把党建换成“企业文化”可能更为妥当，相应的支撑企业文化的支柱也应当是企业文化的组织保障，企业文化的制度和程序机制。不过，本文不对这本书中的内容做赘述，就是你通过这个“四梁八柱”的模型去检视我们自身的建筑企业时，你会发现我们是残垣断壁，四处漏风漏雨的。我建议有条件的公司，可以参照这个“四梁八柱”模型进行整合。
之前有个老板自身有一家特级资质的建筑企业，然后又因为某种原因成了另外一家特级资质的建筑企业的大股东。同时拥有两个特级资质能够成为一家超级资质的建筑企业吗？人员、资源又不能实现共享和优化，两个公司还相互竞争，管理上矛盾冲突不断。所以，当时我提出了公司在战略上转型的建议，就是可以成立或收购参股一家设计公司、桩基公司、装修公司，门窗或家具公司，或者是建材、设备公司，相互之间在业务上能够衔接配合，既能在市场竞争中发挥集中优势，而且还能降低成本，提高利润率。当然，现在建筑行业内赚钱的可能都不多了，我个人的建议就是少做就是多做！少折腾就少走弯路！
2008年的时候我和一个好朋友谈“天下大势”，初出茅庐的我说，在中国发财，首先要靠政府，其次是靠团队，我朋友补充了一个靠媒体，我现在觉得应该说第三个是靠智慧！随着国进民退，实际上无论谁进谁退，在中国都要靠政府，因为政府几乎掌握了一切资源！所以，谈什么资本运作，都不如引进国有资本，主动国有化！
组织上，我自己提出过一个“三三制”架构，一个“三”是股权架构、组织架构和业务架构，另外一个 “三”是管理层级上分为集团、区域和项目部三级。股权架构是为了分离所有权和经营权，让有钱的出钱，有力的出力，各得其所。组织架构是为了分工协作，提高效率；业务架构是为了增加核心竞争力，做优做大做强！管理上为什么要分三级，是因为集团要做头部进行决策，区域要做身体整合资源做支撑给养，项目部要执行落实决策并及时进行反馈。其实管理层级也可以根据公司的实际情况增加或减少，比如说很多人提倡的扁平化管理或矩阵式管理，个人认为三级管控可能更适合正常的情况。
这一块我就想提一下员工持股，实际上员工持股是现代企业的一项重要制度，而且在国企中之前就有，国外也有很多企业很早就有员工持股。员工持股对于提高企业的经营效率、激发员工积极性和创造力，改善企业的治理规则和结构，避免管理人员腐败违规等均有非常重要的意义。
最近，我已经遇到好几个公司虽然没有采用员工持股的模式，但是采用了一种类似于合伙人的机制。就是员工的工资不再简单的依靠打卯摸鱼，而是除了基本工资，还有个人绩效工资和团队分红，你个人干得多，拿得多，整个团队挣的多，自己也得到的多。这个员工个人既有积极性，然后还有团队协助的积极性，公司的效益一下子不一样了。我觉得这是很好的尝试。
如果公司采取员工持股的方式，实际上员工就会从短期行为会更关注企业的整体增长性，利润率等，也会更有主人翁意识和责任心，参与公司管理和监督的积极性更高，能够实现公司和员工利益的双赢！
对于国企来说，党建就是文化。政治正确、思想正面、制度完善、纪律严明，作风有效，组织有序。但是，对于民企来说，现在很多民企也讲党建。对于一般的企业来说，我个人认为应该讲企业文化更准确一些。
有的企业说，我没文化，怎么讲企业文化？没文化也是一种文化，是一种没有文化的文化！
因为人不光有物质金钱方面的需要，也有精神文化方面的需要。你光给别人钱，有人给的钱比你多了，那员工就跟别人跑了。有了企业文化就不一样了，可能员工就和你产生了感情，不是别人靠钱就能骗跑得了！这样你领导老板画的大饼就有人心甘情愿的吃了！所以，有的企业就会很重视人才，不光给高工资，可能也会出资培养你，锻炼你，让你去休假、学习、娱乐、养生等等，这样员工一进来赶都赶不走！
不过，我自己觉得企业文化，其实还应该是一种价值追求。一个人或一个企业都不应该把赚钱当成唯一目标。一个人或一个企业最大的价值和意义，在于为这个社会创造财富和快乐，还有爱！
其实，说实话，我感觉南通的建筑企业已经积重难返了。假如没有政府的积极介入和引导、扶持，我感觉可能绝大多数的建筑企业都要面临危机。因为，不管有什么灵丹妙药，南通的建筑企业靠自身买不起药了。不治病要死，治病花钱还是要死，可能一折腾还死得更快！
如果，有可能，我觉得看在南通还有那么多的建筑人，由政府牵头，重新整合一个南通市建筑集团公司可能更现实，也更有机会避免沉疴旧病，获得成功！
